企業における経営企画部門担当者の心得集。コンサル会社の上手な使い方など実践的なノウハウが多数。経営企画部門に行く前に読みたかったなぁと思いました。
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この本を読むとわかること
企業における参謀とは、どういう存在か
- トップダウンで「理」にかなった戦略を実行する米国流のディレクティブな「人治型」のマネジメントスタイル
- ロジカルな戦略立案を行う戦略系コンサルが外部の参謀役
- 組織の各階層で事業の方向性を腹落ちさせたうえでルールや手順により「法治的」なマネジメントスタイルをとる日本企業
- トップの業務を分担する参謀業務の役割と仕事
- 組織の情報が集まるのがナンバー2
- 業務部門に書かせる報告文書・帳票の真の目的
- 理念や根拠のない憶測ではなく事実に基づいた冷静な議論を行うためのお作法
- トップの能力の限界が組織の限界になるというトップ1人による事業の切り盛りの限界
- ワンマンでは思考停止の組織になる
なぜ、参謀機能が必要になるのか
- 頻出する様々なイレギュラーな課題の対応に優秀な人材の時間がとられ組織銃がもぐらたたきに奔走するのが組織における最悪の状態
- 企業における残念な問題解決の原因である「課題定義」の誤り
- 戦略コンサルや参謀が行う正しい課題定義のお作法
- これまでの施策の効果・影響を振り返る「時代分析」の有効性
参謀の基本姿勢とマインドセット
- 戦略コンサルの使いこなし方
- 外部の戦略コンサルの限界・企業内参謀の必要性
- 社外には分かりにくい言語化されていない企業文化
- 解決策を社外から得るための信頼できるネットワークづくり
- 残念な経営企画部と優れた経営企画部の違い
- 米国式経営者の「自分を中心としたポートフォリオ型」の経営
戦略とは何か
- 「戦略」という初期仮説の実行方法・チューニング
- 初期仮説を盲信することの危険性
- 企業の変革に必要なのは戦略と実践力
- 日本企業におけるベストな戦略立案方法
- 施策と結果の連動性を見える化する「時代分析」を使った振り返り
- 事業の勝ち方の3セオリー
問題解決の基本は、MECE×ロジックツリー＋仮説思考
- 見通しの悪いか課題にこそ階層化されたMECE×ロジックツリーで問題の見える化
- 問題解決時に作るグラフ・チャートのお作法
必修の経営知識と実践知
- マッキンゼーやBCGなどの戦略コンサルが上場しない理由
- 成果主義指標導入の弊害
- 日本企業がERPを導入しても成果が出ない理由
- トヨタにおけるバリュー・デリバリー・プロセスの最適化
- 値引きによるコストダウンとの違い
- 成長が止まった組織における足の引っ張り合いの常態化
組織のPDCAを正しく起動し、事業運営力を磨き続ける
- 現場における誤った「あるあるPDCA」
- P：組織ではなく自身の利益の最大化
- D：具体的なやり方を提示しないで丸投げ
- C：失敗の他責化
- A：自分は仕事をしているふりをする「ゴマすり」
- 組織のPDCAが機能していない具体例
- 丸投げPDCA・どんぶりPDCA・なんちゃってPDCA・我流PDCA
- PDCAが健全に回っていると失敗は価値を創出
人間の「業」に対処する
- トップがPDCAにコミットする米国企業と「神輿に乗る」マネジメントの日本企業
- トップ自身が議事録を書くインテル
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