早稲田ビジネススクールの先生によるデジタル戦略論。デジタル化による産業構造の変化から新しい顧客価値・プラットフォーマーになる方法までどのようにデジタル化の波に乗るべきかの方法論が開設されています。破壊的イノベーション・ブルーオーシャン戦略・エクスポネンシャル企業論（指数関数的な成長）まで関連する経営理論を概観することもできます。
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この本を読むとわかること
産業のデジタル化：バリューチェーン構造からレイヤー構造へ
- デジタル化の4つの特徴
- デジタル化を推進するモジュール化・ソフトウェア化・ネットワーク化と、その先にあるレイヤー化
- 従来のバリューチェーンとレイヤー化の大きな違い
- 自動運転というデジタル化で産業構造が大きく変わった自動車業界
- 共通部品としてメーカーをまたがるプラットフォームを志向する新規参入者
- 系列の崩壊
ディスラプションの脅威：デジタル化への対応
- 当初「役に立たない」と思われていた技術・製品が業界を一変させるというカメラ業界の教訓
- 既存産業を破壊する持続的イノベーションと破壊的イノベーション
- 破壊的イノベーションにおける「ローエンド型破壊」と「新市場型破壊」
- 破壊的イノベーションの3つの原則
- 過剰満足or無消費の顧客をターゲット
- Good enoughな製品・サービスを開発
- 既存の強豪にとって魅力がない・関心がない領域に参入
- 合理的に行動するがゆえに破滅する既存企業
- 破壊的イノベーションの認識を難しくする「部分代替」
- 見極めが難しい破壊的イノベーションの範囲とスピード
- 部分代替の域を意を決める「基本機能の重なり具合」
- 製品代替とプロセス代替
- 「市場の共食い」を警戒することによる機会損失
- 破壊的イノベーションに対する既存企業側の4つの戦略
- 防衛的戦略：退却・収穫
- 攻撃的戦略：創造・破壊
- ディスラプターの見分け方
- 既存企業にとって致命傷になる「生存可能領域」と「主観的可能領域」のずれ
- 既存企業における戦略の制約と組織の制約
- 戦略の制約：製品市場の「矛盾・共食い」問題、資源の「不足・余剰」問題
- 組織の制約：「官僚的組織」の安定化問題、既存事業への「組織最適化」問題
バリューイノベーション：顧客価値の見直し
- 3つのバリューチェンジ：コスト・エクスペリエンス・ネットワーク
- タイミングの重要性と見極め方
- 2周目・3周目があるのがデジタル化
- レコード→CD→iTunes→Spotify
- 多くの先行者がいたが使いやすさで市場を独占したメルカリ
- リーダー企業の定石は新しいサービスにすぐ追随しつぶすこと
- 顧客にとっての価値を決めてから提供する機能を決定
- 正しい「顧客」の定義
- ブルーオーシャン戦略を探索する道具としての「ストラテジーキャンバス」
- 既存市場の周辺にいる「潜在的非顧客層」、価値曲線の見直しで顧客になりうる「断固たる非顧客層」「未開拓の非顧客層」の発掘
- 効率よくインパクトを与えるための4つのゾーン分析
- 回避ゾーン→許容ゾーン→有効ゾーン→過剰ゾーン
- 定額制（サブスク）にすることで変化する需要曲線と限界利益
- 「ビジネスモデルとしてのサブスク」を支えるクラウド化・ライフタイムバリュー・コネクテッド・使用経済
- サブスクに向かない事業
プラットフォームの構築：新しい基本戦略
- プラットフォームの爆発的な成長を支えるネットワーク効果と収穫逓増の経済原理
- １人勝ちが100％のシェア獲得を意味しないプラットフォームの特性
- プラットフォームの2つの累計：基盤型・媒介型
- 限界費用に近づくことで利益が下がる収穫逓減の原理
- 収穫逓減が起こりにくく、収穫逓増が起こるソフトウェア・ネットビジネス
- 後発でもネットワーク効果を最大限活用したソフトバンクのホワイトプラン
- プラットフォームにおけるサブシディサイドとマネーサイド
- 自社で完結するバリューチェーン型という選択と、他者に補完してもらうプラットフォーム型という選択
- 既存サービスの部分代替・ニッチというプラットフォームビジネスの入り口
- ユーザーが複数のプラットフォームを利用する「マルチホーム」
- 複数のプラットフォームに対応した「クロスプラットフォーム」
- 新しいデバイスの登場で一変する勢力図
エクスポネンシャル企業の正体：爆発的な成長と限界
- エクスポネンシャルに成長できるその領域のトップ企業と、そうではない2番手以下の企業
- 利益は後からついてくるというアマゾンのキャッシュフロー志向
- エクスポネンシャルに発展するためのシナジーのある新事業の探索
- 資源をストックして新事業を立ち上げる伝統的な手法と、ビジネスのストレッチを優先し資源蓄積は後回しにするエクスポネンシャルな企業
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