『あの会社はこうして潰れた (日経プレミアシリーズ)』帝国データバンク情報部藤森徹 ☆4

帝国データバンク信用調査マンによる生々しい倒産エピソードの数々。進化論で言うところの”最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である”というのを思い出しました（ダーウィンが言ったというのは後の創作らしい）。





倒産事例のオンパレードだけど、ゲームセンターのように時代に抗えず潰れるべくして潰れたケース・特定のビジネスに過度に依存する一本足打法がこけたケース・放漫経営や身の丈に合わない設備投資のような経営判断ミスにより潰れたケースの3つに分類できる気がする。

投資と一緒でリスクを分散するためにポートフォリオを組んで、定期的にリバランス（比率を組み直す）のが大事なんだろうけど、今までうまくいっていたビジネスを捨てて新しいビジネスを始めるというのは心理的にも難しいと思うので、金のなる木の収益を原資に新規領域に投資して大きく育てるのが王道なんだろうなと思いました。

プロダクトポートフォリオマネジメントでは、市場の成長率と自社のシェアの2軸でビジネスをこんな感じ↓でマッピングします。金のなる木の収益を問題児に振り向けてシェアを拡大し、花形にシフトさせるのが常道なのです。たとえば、私の会社の競合であるIBMは、ピークを過ぎた金のなる木であるPC部門を売却して、Watsonに投資して大きく花開かせたなど、とてもよいお手本になるのです。Watsonへの投資を開始したのが2007年だそうなので、10年スパンで考えないといけないんだろうなと思います。

• 花形（Star）・・成長率：高、シェア：高
• シェアを維持するのに大きな投資（工場建設・R&Dなど）が必要。将来的に金のなる木にすることを目指す。
• 金のなる木（Cash cow）・・成長率：低、シェア：高
• 現在のドル箱ビジネス。シェアの維持にどこまでコストを削れるかがポイント。
• 将来的に撤退を視野に入れる必要がある。
• 問題児（Question mark）・・成長率：高、シェア：低
• 将来の花形候補。市場性調整の持続度を評価し、今後も成長が見込まれる場合は重点的に投資する。
• 負け犬（Lose dog）・・成長率：低、シェア：低
• 事業の売却など出口戦略を検討し、早急に撤退。